bóng đá cá cược Tin tức & Báo cáo

Tại bài giảng kinh tế năm mới được tổ chức vào ngày 17 tháng 1, Hirai Kazuo, Cố vấn cao cấp của Sony Group Co., Ltd., đã có một bài phát biểu với tựa đề "Lãnh đạo động lực cho sự thay đổi". Bài giảng trình bày môi trường mà nhân viên nên được đưa ra trong môi trường "cực kỳ cạnh tranh" và "lãnh đạo động lực" cần thiết để đạt được điều này. Ngoài các bản tóm tắt của bài giảng, chúng tôi sẽ giới thiệu nội dung của phiên hỏi đáp được tổ chức sau bài giảng.

Thử thách và chuyển đổi là lịch sử bóng đá cá cược Sony

Lịch sử của Sony có thể nói là một lịch sử thay đổi. Ông thành lập Tokyo Tsushin Kogyo vào năm 1946, ngay sau chiến tranh, và năm 1968, ông thành lập CBS Sony Records, và tham gia kinh doanh âm nhạc trong 22 năm kể từ khi thành lập. Năm 1979, bảo hiểm nhân thọ Sony Prudential được thành lập, và nó đã tham gia kinh doanh tài chính từ rất sớm. Năm 1988, anh có được CBS Records (nay là Sony Music Entertainment) và năm sau, anh mua lại Columbia Pictures (nay là Sony Pictures Entertainment), và năm 1993, anh đã thành lập Sony Computer Entertainment và tham gia kinh doanh chơi game. Gần đây, vào tháng 9 năm 2022, Sony Honda Mobility đã được thành lập, một liên doanh giữa Sony và Honda, và năm ngoái đã công bố EV, Afeela mới nhất và tham gia vào hoạt động kinh doanh pin, bắt đầu từ Bắc Mỹ. Lịch sử của Sony luôn luôn là với những thách thức và "thay đổi".

Lãnh đạo cần thiết trong môi trường "siêu cạnh tranh" là gì?

Tôi thấy môi trường kinh doanh ngày nay là "siêu cạnh tranh". "Siêu cạnh tranh" đặc biệt bao gồm đổi mới công nghệ, nhập cảnh từ các ngành công nghiệp khác nhau và những người mới tham gia, nhưng ví dụ, Tesla đã tham gia vào ngành công nghiệp ô tô, được cho là có một rào cản cao để nhập cảnh, và bây giờ nó vượt quá vốn hóa thị trường của General Motors (GM) và Toyota Motor Corporation. Hơn nữa, các mô hình kinh doanh mới do các đổi mới công nghệ đã trở nên không có sẵn trong một thời gian dài do DX và GX. Môi trường kinh doanh "cực kỳ cạnh tranh" hiện tại liên tục được yêu cầu thay đổi nhanh chóng.

Trong môi trường "cực kỳ cạnh tranh" này, nhân viên được yêu cầu thực hiện chiến lược của công ty và đạt được kết quả. Để làm điều này, chúng tôi cần một môi trường nơi chúng tôi có thể cảm thấy tự hào và tự tin vào công ty và công việc của mình, duy trì động lực cao và cho phép chúng tôi hợp tác và tiến hành các mục tiêu và mục tiêu tương tự đã được đặt ra. Ngoài ra, nhân viên nên được trao cơ hội thảo luận một cách cởi mở và không sợ hãi, luôn luôn sáng tạo và được phép chấp nhận một số rủi ro. Để làm điều này, các nhà lãnh đạo được yêu cầu "lãnh đạo động lực" để thúc đẩy nhân viên, giữ họ ở cấp độ cao nhất và để đảm bảo họ có thể đạt được hiệu suất tối đa.

5 Quy tắc 1: Trở thành người chính đáng
Cải thiện EQ bóng đá cá cược bạn qua IQ

Tôi có năm quy tắc để xem là các nhà lãnh đạo động lực nhận ra sự thay đổi. Đầu tiên trong số này là "trở thành một người đúng". Đây là tất cả mọi thứ, điều quan trọng nhất, và đó là nơi đầu tiên trong lãnh đạo động lực. Đó không phải là một cuộc thảo luận về việc nó đúng hay sai, mà là một câu hỏi liệu nó có đáp ứng các yêu cầu của một người đứng trên người khác hay không.

Loại nhân viên nào sẽ thúc đẩy công ty của bạn? Về mặt bán hàng, tôi nghĩ rằng họ thường là "nhân viên khả năng", những người chắc chắn sẽ đạt được doanh số mục tiêu và đạt được kết quả bổ sung, về mặt tiếp thị, họ sẽ nghĩ về các cơ quan quảng cáo và chính sách chiến dịch, và phát triển các thị trường mới, và về mặt quản lý, họ sẽ sử dụng đầy đủ kiến ​​thức và công nghệ chuyên môn của họ, đề xuất và thực hiện các chiến lược hiệu quả. Tuy nhiên, đây là logic của công ty hoặc người đang quảng bá nó, chứ không phải logic của người làm việc dưới quyền lãnh đạo. Trong một cuộc khảo sát được thực hiện bởi một công ty công nghiệp nhân sự lớn về những gì mong đợi từ một ông chủ, câu trả lời phổ biến nhất là "anh ta lắng nghe ý kiến ​​và suy nghĩ của bạn", tiếp theo là "Ông đưa ra những đánh giá công bằng và công bằng", "Ông đưa ra những đánh giá rõ ràng", "đưa ra lời khuyên cụ thể" và "không có tâm trạng nào trong tâm trạng của bạn."

Điều này cho thấy hai điểm. Một là bạn không mong đợi từ sếp của bạn rằng bạn đang làm tốt như thế nào hoặc cải thiện hiệu suất của bạn, và điều còn lại là bạn cần một "phương trình" trí tuệ cảm xúc cao. Điều tương tự cũng đúng với thực tế là "các vận động viên nổi tiếng không phải là những người quản lý tuyệt vời", thường được nói trong thế giới thể thao, và điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là phải nhận ra khoảng cách giữa logic của những người làm việc cho họ và logic của họ. Mặt khác, dưới một ông chủ có EQ cao có thể đáp ứng tất cả những kỳ vọng của nhân viên, động lực tăng lên bằng cách nói: "Tôi có thể cố gắng hết sức cho người này" và "Tôi sẽ cho bạn 120% sức mạnh của tôi." Cho dù nhân viên chỉ cung cấp 80% sức mạnh của họ hoặc thực hiện 120% rõ ràng hơn vụ cháy cho dù công ty sẽ thành công hay xuống dốc. Nói cách khác, điều quan trọng nhất đối với các nhà lãnh đạo là "nâng cao EQ của bạn qua IQ". Anh ấy không tuyệt vời vì anh ấy là chủ tịch hoặc quản lý bộ phận, nhưng vì anh ấy đã ở với công ty trong một thời gian dài, anh ấy không quá tuyệt vời. Bản chất là những người có EQ cao và được tôn trọng như con người có thể được tăng cường hơn nữa bằng cách lấy các danh hiệu của người đứng đầu bộ phận hoặc chủ tịch. Điều đặc biệt tốt cho các nhà lãnh đạo trẻ tuổi có niềm tin rằng họ đã được thăng chức với một hồ sơ theo dõi, nhưng tôi nghĩ rằng nếu bạn nhận ra sớm rằng điều này không dẫn đến sự lãnh đạo, bạn có thể chứng minh sự lãnh đạo hơn nữa.

5 Quy tắc 2: Xây dựng một nhóm quản lý có IQ cao
Đưa ra quyết định quản lý chính xác thông qua các cuộc thảo luận mạnh mẽ mà không có bất kỳ định kiến ​​nào

Điều quan trọng thứ hai trong năm quy tắc là "thành lập một nhóm quản lý có IQ cao". Dưới những nhà lãnh đạo được tôn trọng, các nhân viên có IQ cao sẽ tự nhiên tập hợp lại với nhau. Lý do là các nhà lãnh đạo có EQ cao và thúc đẩy cấp dưới của họ. Nếu điều đó xảy ra, hai hiệu ứng sẽ đạt được. Đầu tiên, đội ngũ quản lý luôn trình bày các ý kiến ​​khác nhau và thảo luận mà không cần xem xét định sẵn, điều này làm tăng khả năng đưa ra quyết định chính xác khi đưa ra quyết định quản lý khác nhau. Thứ hai là nhân viên có thể thấy phong cách quản lý này và thúc đẩy nhân viên. Ví dụ, khi tôi, người chuyên về kinh doanh âm nhạc và trò chơi tại Sony, nếu tôi tự đưa ra quyết định trong kinh doanh tài chính, nhân viên sẽ nghĩ, "mặc dù họ không biết gì", nhưng thấy những gì họ đưa ra sau khi thảo luận kỹ lưỡng với các chuyên gia có IQ cao, động lực của nhân viên. Do đó, sự hình thành của một đội ngũ quản lý với IQ cao là một điểm quan trọng của sự lãnh đạo động lực.

5 Quy tắc ③ Xác định PMVV
Để tạo ra văn hóa công ty với những hiểu biết kỹ lưỡng

Thứ ba trong số năm dòng là "xác định mục đích, nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị." Khi nói chuyện với nhân viên từ các công ty khác nhau, khi bạn đề cập đến mục đích được liệt kê trên danh thiếp hoặc trang web, bạn có thể nghe mọi người nói những điều như "Tổng thống chỉ nói về một vài lần một năm." Đây là một điều rất đáng tiếc. Mục đích, sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị phải được sống. Hơn nữa, những điều này thường được coi là một thứ mà tổng thống và quản lý nên xem xét, nhưng trong thực tế, nó phải được kết hợp vào các lớp khác nhau, không chỉ là một công ty, mà còn cả các doanh nghiệp, dự án, và thậm chí các phòng ban.

Mục đích của Sony là "lấp đầy thế giới bằng cảm xúc thông qua sức mạnh của sự sáng tạo và công nghệ." Ví dụ, cho dù chủ tịch hoặc tổng thống vẫn tiếp tục giao tiếp tại trụ sở chính ở Tokyo, thời điểm người quản lý của một nhà máy ở đâu đó ở nước ngoài cảm thấy rằng nó không liên quan gì đến tổ chức của mình, anh ta sẽ đối chiếu với trụ sở chính và cả nhóm mất cảm giác đoàn kết. Do đó, tôi đã yêu cầu mọi người chia sẻ cảm xúc của họ về "ấn tượng" tại các căn cứ trên khắp thế giới và thảo luận về tầm quan trọng của sự tồn tại của họ trong các bộ phận và bộ phận của họ để mang lại "ấn tượng". Nếu chúng ta không đi xa đến thế và tiếp cận toàn bộ tổ chức, nó sẽ kết thúc như là một phần của phong trào trụ sở của chúng ta, v.v. và "Điều này thực sự khiến bạn cảm thấy rất cảm động?" Và tôi tiếp tục điều này trong nhiều năm. Các nhân viên sau đó nhận ra rằng họ không nói điều này trên cơ sở tạm thời và tự nhiên bắt đầu hỏi họ cách cung cấp sự phấn khích, thay đổi để phản ánh trong sản phẩm, dịch vụ và nội dung của họ. Và điều đó đã trở thành văn hóa của công ty. Chỉ cần đặt nó vào danh thiếp hoặc nói chuyện một vài lần một năm không làm cho nó trở thành một nền văn hóa. Trước hết, tôi muốn bạn tiếp tục nói về mục đích, sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của bạn như một nhà lãnh đạo và hành động. Để hành động có nghĩa là những gì bạn đang nói phù hợp với những gì bạn đang làm. Điều này rất quan trọng và nhân viên của chúng tôi thường nhìn vào nó.

5 Quy tắc ④ Lập kế hoạch chiến lược
Với một nền tảng, một chiến lược rõ ràng được thiết lập

Thứ tư là "kế hoạch chiến lược." Điều quan trọng là phải biết tại sao "kế hoạch chiến lược" này là số bốn. Điều này chỉ có thể với nền tảng mà đội ngũ quản lý có IQ cao dưới các nhà lãnh đạo được đề cập cho đến bây giờ, không xem xét các cuộc thảo luận về mục đích, sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của công ty, và điều đó đã trở thành văn hóa của công ty. Ngay cả khi chúng ta nghĩ về việc phải làm gì với vấn đề mà không có nền tảng, chúng ta không thể quyết định điều gì là chính xác. Nếu bạn cố gắng nói về chiến lược một mình, bạn sẽ không thể tiến về phía trước và sẽ không thực sự tiến về phía trước, điều này sẽ khiến nhân viên mất động lực.

Tôi trở lại Nhật Bản vào năm 2006 với tư cách là chủ tịch của Sony Computer Entertainment, nhưng PlayStation 3, được phát hành vào thời điểm đó, không thể quyết định bắt đầu một tên lửa, vì vậy tôi đã vấp ngã khi bắt đầu. Kinh doanh trò chơi là một mô hình kinh doanh nghiêm ngặt, trong đó một khi nền tảng được phát hành, các nhà sản xuất trò chơi sẽ đầu tư vào phát triển trò chơi, vì vậy ngay cả khi chúng ở trong màu đỏ, họ sẽ cần tăng số lượng máy móc phổ biến. Kể từ khi trở về Nhật Bản, tôi đã có các cuộc họp từ sáng sang tối, thảo luận về các chiến lược cắt giảm chi phí với tất cả các bộ phận. Vào thời điểm đó, một kỹ sư trẻ hỏi tôi, "Tôi hiểu sự cần thiết phải cắt giảm chi phí, nhưng mục đích của PlayStation 3 là gì?" Vào thời điểm đó, PlayStation 3 được phát triển như một siêu máy tính gia đình vượt ra ngoài chức năng của bảng điều khiển trò chơi, nhưng người ta nói rằng họ không biết việc giảm chi phí ở đâu. Từ đó trở đi, đội ngũ quản lý đã có rất nhiều cuộc thảo luận và xác định lại mục đích của PlayStation 3 như một cỗ máy cho phép bạn thưởng thức các trò chơi. Đó là lý do tại sao nó chỉ rõ ràng những chiến lược để cắt giảm chi phí. Khi chiến lược của bạn rõ ràng, bạn sẽ thấy hướng tiếp theo bạn cần đi. Theo cách này, trong khi lập kế hoạch chiến lược là vô cùng quan trọng, tôi muốn bạn hiểu rằng các nhà lãnh đạo động lực nên là vị trí thứ tư.

5 Quy tắc Truy cập trang web
nói chuyện hàng đầu và truyền đạt niềm đam mê với trái tim

Kết thúc của năm quy tắc là "truy cập trang web." Nếu bạn không giải thích mọi thứ cho nhân viên một cách kỹ lưỡng khi làm việc trên các cải cách lớn hoặc các dự án liên quan, bạn sẽ giảm cơ hội thành công mặc dù bạn đang cố gắng thực hiện một điều gì đó khó khăn ngay từ đầu. Đó là lý do tại sao điều quan trọng đối với người chịu trách nhiệm là tự mình đi vào lĩnh vực này và thúc đẩy nhân viên thực hiện chiến lược.

Ví dụ, giả sử một dự án lớn liên quan đến toàn bộ công ty đã bắt đầu, chẳng hạn như chuyển đổi công ty. Nếu tổng thống không phải là người đến từng căn cứ để giải thích nó vào thời điểm đó, nhân viên sẽ không cảm thấy tầm quan trọng của một thông điệp. Khi nói đến các công ty thay đổi, điều quan trọng đối với Tổng thống là đi đến trụ sở kinh doanh, và nếu có trong trụ sở kinh doanh, điều quan trọng là người quản lý hoặc ai đó ở trên phải đến lĩnh vực này để giải thích nó. Tôi đã tổ chức 70 cuộc họp tại tòa thị chính trong 72 tháng làm chủ tịch. Tôi đã có thời gian để nói chuyện với nhân viên mỗi tháng một lần tại các căn cứ trên khắp thế giới, và đó là vì tôi nghĩ rằng đó là một nhu cầu cao đối với tôi, người là giám đốc điều hành hàng đầu, đi vào lĩnh vực này. Có rất nhiều công việc mà chỉ có hàng đầu mới có thể làm, và có thời gian giới hạn, nhưng tôi nghĩ "đi vào lĩnh vực" chính xác là công việc mà hàng đầu nên làm.

Ngoài ra, khi nói chuyện trên mặt đất, điều quan trọng là phải nói trong một trái tim. Hãy tưởng tượng một tình huống mà tổng thống đang đọc một bản thảo về một thay đổi lớn như một công ty. Là một nhân viên, động lực bóng đá cá cược họ đang suy giảm, nghĩ rằng họ sẽ đọc bản thảo mặc dù họ nên đến một lời giải thích quan trọng từ trụ sở chính. Nhân viên không muốn thấy tổng thống đọc bản thảo tốt. Không sao khi cắn lời bóng đá cá cược bạn, nhưng điều quan trọng là có thể cảm nhận được niềm đam mê từ tổng thống để truyền đạt thông điệp bóng đá cá cược mình bằng lời nói bóng đá cá cược chính mình. Nhân viên đang theo dõi mọi động thái mà Tổng thống thực hiện. Tôi muốn bạn chia sẻ nó với chúng tôi trong trái tim.

Và điều quan trọng khi nói về nó là nói về không chỉ những điều tích cực mà còn cả những tiêu cực. Nhân viên hiểu rằng cải cách không chỉ có các khía cạnh tích cực mà còn là khía cạnh tiêu cực. Thay vào đó, những gì nhân viên muốn hỏi là những gì người quản lý hàng đầu nghĩ về những nhược điểm và cách họ thực hiện các biện pháp. Có thể nói rằng hầu như không có điểm nào trong trang web trừ khi bạn giải thích nhiều và giải thích các chi tiết nếu bạn sẽ xem xét nó.

Giao tiếp tương tác

Cũng cần phải có đủ thời gian cho các buổi biểu diễn trực tiếp tại chỗ. Nếu nhân viên đặt câu hỏi trước và lựa chọn cẩn thận những câu hỏi dễ trả lời và tổng thống trả lời trong ngày, các nhân viên sẽ không coi tình huống này là một ý tưởng tốt. Tôi nghĩ rằng họ sẽ không được hỏi các câu hỏi trực tiếp vì sẽ là một vấn đề nếu họ không thể trả lời hoặc gặp khó khăn trong việc trả lời các câu hỏi. Do đó, động lực bóng đá cá cược nhân viên giảm. Vì bạn sẽ giải thích một cách say mê các cải cách và dự án quan trọng, nên không có vấn đề gì với việc có một câu hỏi và trả lời trực tiếp. Thay vào đó, cho nhân viên thấy thái độ muốn họ đặt câu hỏi ngày càng nhiều sẽ giúp họ thúc đẩy họ.

Và đó là để nhấn mạnh vào cuộc đối thoại con người. Từ quan điểm của một nhân viên, có một số phần khiến tổng thống cảm thấy hạ mình khi nói, chẳng hạn như cách anh ta nói và từ vựng. Đó là lý do tại sao, nếu bạn không loại bỏ các tiêu đề của mình như Chủ tịch hoặc Trưởng phòng Trụ sở và có lập trường "Let's Refriding cùng nhau" như một cuộc đối thoại giữa con người, cơ hội cho các chuyến thăm tại chỗ sẽ không dẫn đến tăng động lực cho nhân viên. Chúng tôi muốn yêu cầu bạn thực hiện các chuyến thăm trang web một cơ hội để thúc đẩy nhân viên thông qua lãnh đạo tương tác, chưa được công bố.

Trở thành người lãnh đạo với "lòng can đảm và tự tin"

Cuối cùng, tôi muốn thêm khoảng bốn điểm vào những gì tôi đã nói cho đến nay. Trước hết, bạn có thể chứng minh sự lãnh đạo tư duy tích cực trong mọi tình huống không? Là một nhà lãnh đạo, bạn có thể có những trải nghiệm tiêu cực như hiệu suất kém hoặc các bài báo báo cáo khắc nghiệt. Tùy thuộc vào cách bạn phản ứng tại thời điểm đó, kết quả sẽ thay đổi đáng kể, cho dù nó có thể tăng hay giảm động lực bóng đá cá cược nhân viên. Tôi nghĩ rằng đó là khi một tình huống tiêu cực xảy ra, đó là cơ hội hoàn hảo để đưa nó đến mức tích cực và khả năng bóng đá cá cược người lãnh đạo sẽ được kiểm tra.

Thứ hai, như đã đề cập trước đó, đó là mối quan hệ giữa con người là ưu tiên số một? Thứ ba là logic của tôi, nhưng nhân viên không muốn các nhà lãnh đạo trở thành "cỗ máy" hoàn hảo. Về vấn đề này, tôi đã nói với bạn rằng điều quan trọng là phải có ba điều: can đảm và tự tin. Đầu tiên, bạn có thể chấp nhận và áp dụng các ý tưởng và ý tưởng tốt hơn bạn, và nếu bạn thành công, bạn có thể nhận tín dụng của các thành viên và nếu bạn thất bại, bạn có thể chịu trách nhiệm cho họ. Tiếp theo, có "sự can đảm và tự tin" mà bạn có thể nói rằng bạn không biết hoặc hiểu. Vấn đề đối với nhân viên là nhà lãnh đạo giả vờ biết và đưa ra quyết định quản lý mà không lắng nghe họ. Điều duy nhất còn lại là "lòng can đảm và tự tin" có thể nói là sai. Khi chúng tôi đưa ra các quyết định quản lý khác nhau, đôi khi chúng tôi nghĩ rằng tốt hơn là xem xét lại tình huống theo thời gian hoặc thay đổi. Nhân viên nhận thức được những gì các nhà lãnh đạo nghĩ. Nhân viên cần các nhà lãnh đạo, những người có thể trung thực thừa nhận những gì họ sai và yêu cầu giúp đỡ, thay vì các nhà lãnh đạo biết rằng mọi thứ không tốt nhưng những người không lấy quỹ đạo ra khỏi niềm tự hào. Ba "sự can đảm và sự tự tin" này có vẻ yếu đuối ngay từ cái nhìn đầu tiên, nhưng mặc dù chúng không hoàn hảo, tôi nghĩ rằng các nhà lãnh đạo có thể trả lời đúng sẽ thúc đẩy nhân viên nhiều hơn.

Điểm cuối cùng bóng đá cá cược bốn điểm bổ sung là liệu bạn có biết và thực hiện các ưu tiên chính xác bóng đá cá cược chương trình nghị sự hay không. Đôi khi các ưu tiên bóng đá cá cược tôi cao hơn những người khác. Nhân viên nhìn vào các nhà lãnh đạo nghĩ về quan điểm bóng đá cá cược chính họ khi đưa ra quyết định kinh doanh. Nhân viên sẽ không được thúc đẩy dưới những nhà lãnh đạo chỉ nghĩ về bản thân họ. Bằng cách thể hiện sự lãnh đạo tạo động lực, nếu nhân viên thúc đẩy bản thân và thực hiện tốt nhất khả năng bóng đá cá cược họ, danh tiếng bóng đá cá cược họ là các nhà lãnh đạo sẽ tự nhiên tăng lên. Tôi tin rằng việc giảm động lực bóng đá cá cược nhân viên là đồng nghĩa với việc giảm xác suất thành công.

Mặc dù gió kinh doanh đang nổi lên ở Nhật Bản, chẳng hạn như động lực tăng lương và giá cổ phiếu, môi trường vẫn "siêu cạnh tranh" và tôi tin rằng tốc độ thay đổi sẽ chỉ tăng tốc. Đó là lý do tại sao chúng tôi muốn các nhà lãnh đạo có thể nâng cao động lực của nhân viên để thúc đẩy mạnh mẽ công việc kinh doanh của họ và dẫn dắt tổ chức phát triển hơn nữa.